校  长  的  修  养

程序的第一个内容：人际程序。

人际程序有两种模式。一种是直线型模式，一种是三角型模式。

直线型模式，就是各个负有责任的个体，譬如校长、副校长、主任，站在一条直线上，对上，向上一级负责；对下，向下一级实施管理，形成“对上负责一级；对下管理一级”的工作区间。

这种人际程序的优越性在于：一是一个人只有一个婆婆，没有第二个婆婆，这就克服了多重领导、多婆婆管理的“上面矛盾重重，下边无所适从”的弊端。二是这种人际程序，对每一个个体来说是一种极大的解放，有利于每一个个体加强学习、完善自我、创造性地工作。三是这种人际程序如果应用得当，一定会形成一个“不慌、不忙、不乱、不杂”的井然有序的工作环境，呈现太平盛世、欣欣向荣的工作景象。

这种人际程序的条件在于：一是这种人际程序要求每一个个体的素质必须过硬，起码三条，一个为人正派、诚信；二是有责任感、肯于奉献；三是有能力、会管理。尽管每一个个体的工作，从大政方针上讲都是集体的决策，但工作的策略、工作的技巧、工作的方法、工作的灵活等待，却充满了个体的行为，反映了个体的素质。这就是说，如果主要环节上的某一个个体事业心不强、行为不端，那么就一定会使学校某一个系统的整体工作流失、流产、异化、变味。二是这种人际程序的实施，由于上层的个体和下层的个体不能实施面对面的直接领导和管理，很容易造成失控。必须注意对监督系统和反馈系统的强化。

人际程序的另一种模式是三角型模式。

（五）

什么是三角型模式？

三角型模式就是直线上位置连续的三个个体，构成三角形从而进行的工作交往。譬如校长、副校长、主任这三个个体构成三角形交往程序后，校长可以直接给主任指令工作，这时，主任接到校长下达的工作信息后，似乎应当和副校长沟通，但以什么身份、什么方式和副校长沟通呢？小道消息？传达？汇报？不讲？怎么也不合适，实在是难为主任了。这样的问题，一次可以，两次也可以，如果久而久之，其结果必然是主任不愿意干，副校长满肚子怨气不想干，校长无可奈何没法干。

显然，这种人际程序是弊大于利的。如果说还有一点利的话，是不是可以这样讲，校长跨越副校长直接和主任进行工作交往，缩短了管理的“长度”，提高了工作效率，也掌握了工作的第一手材料，做到了心中有数，这确实有“一竿子到底”的好处。但一个学校何止只有一个主任，又何止只有一个副校长，而主任下边尚还有若干层次，不要说“力不从心”，就是“其力从心”，到头来，最受苦的是校长，最作难的是校长，最劳累的是校长，最挨骂的也是校长。

总之，校长必须有程序意识，而且首先是人际程序意识。人际程序问题既是科学问题，又是艺术问题。要想构建比较完美的人际程序，要多研究、多实践、多琢磨、多比较。这里包含了校长的能力、艺术、人品和个性等诸多因素。

程序的第二个内容：工作程序。

学校大小事，处处有程序。

讲工作程序，就强化了工作的计划性，做到了心中有数。

讲工作程序，就强化了工作的规范性，把工作质量控制在过程之中。

讲工作程序，就强化了工作人员的责任感，落实了“人的因素是第一因素”的观念。

讲工作程序，就强化了工作过程的“制约性”，便于对工作进行检查和评价。

学校各个职能部门，各职能部门的每一项工作，都要根据理性的认识和实践的经验，制定出“工作程序”，并且要充分展示，形成“法制化”工作制度。

树立程序意识，养成程序习惯，是提高教育教学质量，实施有效管理的重要手段。

程序的第三个内容：组织程序。

按系统的观念来划分，学校的组织可分为三个层次，即决策层次、管理层次、实施层次。

决策层次：解决干什么，如何干，如何创造性地干的大政方针问题。

那么一般情况下，应注意什么呢？

（六）

一般情况下，要注意下列几点：

一、决策的内容要明确，要有根有据，合理合法。

二、要经过可行性论证，行得通的才能干，因为正确的东西并不一定立时就行得通。

三、要把工作落实到系统，落实到个人。也就是说，要确定工作的主管部门，确定第一责任人。

四、要把道理向群众讲清楚，讲明白。重点要讲进行这一项工作的思维活动和具体背景，为什么要干，为什么能干，为什么一定可以干成。

五、在工作的实施过程中，凡要求教职员工做到的，所有领导必须做到，身先士卒，不能特殊化。

六在实施过程中，要做到公平、公正、公道、公开，一视同仁，不能有亲有疏。

七、决策要慎重。凡是不成熟的，可让决策层的领导成员继续思考，下次会议再议再决；一经决定，必须坚决执行，绝不能出尔反尔。

八、凡已决策的工作，由校长在全体教职员工会议上宣讲，并在一定时间进行总结，给大家一个交代，该表扬的表扬，该奖励的奖励，该惩罚的惩罚。说到惩罚，也是不可缺少的，但必须有几个条件，一是必须是不得已的惩罚。二是惩罚的一定是极少数的人。三是把握惩罚的火候，群众绝大多数都能接受，甚至拍手称快。四是让被惩罚的人也能心悦诚服地接受，这是惩罚的最高境界。

决策层次由校一级领导组成，办公室主任列席会议，作好会议纪要。必要时，决策性会议可吸收各职能部门负责人参加。

管理层次：也就是学校中层，起着承上启下的作用。其任务是把决策层次所决策的工作目标和工作要求，转化为比较具体的工作策略和工作行为，创造性地完成工作任务。

管理层次有两种组织形式：一种是以系统为单位形成的管理层次。比如教学系统，由教务处、教研处、政教处的负责人组成的管理层次，这种层次的管理性会议，主要研究教学系统内的工作任务和工作行为。一种是以处室为单位形成管理层次。这种层次的管理性会议，主要研究处室内的工作任务和工作行为。

实施层次：由第一线充任各种教育教学角色的教职员工组成。如何让第一线广大的教职员工深刻认识到我们为何要干，怎样干，如何科学地干、规范地干、创造性地干，干到什么程度才算完满等待这一系列的问题呢？

（七）

五、校长日常三件事

第一件事：校长的讲话

校长有各种场合的讲话机会，最重要的是在全体教职员工会议上的讲话和全校学生大会上的讲话。

好的讲话，激励鞭策，焕发斗志；差的讲话，让人扫兴，使人低落。

所以，成功的讲话，是学校内动力的一次挺进；失败的讲话，是学校意志力的一次减退。

校长的讲话，须在三个问题上下一番功夫。一是认真备话，二是融会贯通，三是感情投入。

认真备话：一要备内容，二要备技能，三要备方法。

从内容上讲，学校的办学思想，是学校办学永恒的课题，一定是凡会必讲；二是学校的重大决策，要讲清背景、讲清思路、讲清想法，这是全校师生员工的一致意念，是学校领导的一致决策。

从技能上讲，校长一定要提高自己的讲话技术和讲话能力。要讲究讲话的逻辑性、系统性，做到理论性强、说服力强、感染力强、号召力强、可接受性强。从方法上讲，在内容的重点、难点、关键问题上，为了做到“动之以情，晓之以理”，校长要带着问题请教周围的“伙伴”和老师，从不同的角度吸取“营养”。校长一定要博览群书，在知识的海洋里，丰富自己的思维，增长自己的见识，以期达到最佳的讲话效果。

融会贯通：校长讲话，绝不能照本宣科，因为念稿是念不出哲理、念不出感情的。但还不能没有稿，为什么要有稿。其一，有书面稿子的讲话显得郑重，是对听众的尊重；其二，引导、揭示讲话者避免随意性。因此，要把讲话稿做成“程序稿”、“线路稿”，由大标题、小标题、箭头、框框构成的“讲话稿”，也可以叫“讲话提纲”或“讲话指南”。做到有稿不看稿，不看稿又不时地关注稿的讲话动态，这是讲真话、讲实话、讲有感情的话、讲肺腑之言的真实写照。

为了达到这样的目的，校长对已准备好的讲话“网络”，就要反复琢磨、反复推敲、反复研究、反复熟悉、以求达到“有稿不看稿、不看稿还离不开稿”的讲话境界。

校长讲话要想达到燃烧别人的目的，首先要燃烧自己。何谓燃烧自己？